M&Aや組織再編において本来目指していた目的を達成できる確率はどれだけ高くても３割程度にとどまります。
とくに組織・人事の面で躓くケースは枚挙に遑がありません。
グラフ）日本企業によるM&Aの動態
ブライツパートナーズは、国内や東南アジアを中心にグローバルM&Aや組織再編における組織・人事の変革をご支援します。
- 組織・人事デューデリジェンス
- ディール後の組織・人事の統合（ＰＭＩ）
- 人員削減を含む人員・組織の最適 化など
組織・人事デューデリジェンス
デューデリジェンスを通じ、対象企業の組織・人事に光を当て、現状の把握・可視化、リスクやイシューを抽出、
ディール後の統合・運用に向けた必要な施策を構築します。
なお、デューデリジェンスにおける焦点・力点や優先事項については、M&Aや組織再編の目的によって変わります。
- 事業ポートフォリオ組換えのための事業の獲得や切り離しのため
- 資産、知的財産、顧客基盤、人材を獲得するため
- 海外展開をはじめ新たな市場への足掛かりとして
- グループ構造の最適化・効率化のため など
ディール後の組織・人事の統合（ＰＭＩ）
ディール後の統合・運用に向けた論点は以下のとおり、多岐に渡ります。
M&Aや組織方針に立ち返りつつ、これらの論点への対応内容を固めていくことになります。
| # | 項目 | 主な論点（例） |
|---|---|---|
| 1 | ディール後の方針 | ・そもそものM&A目的を踏まえた組織・人事面の優先事項は何か？ |
| 2. | 組織構造の見直し | ・組織・ポスト、ガバナンス、権限・職務の分掌をどのように設計するか？ |
| 3. | 人事の基幹制度の見直し | ・買収目的・戦略と整合的な等級・評価・報酬制度はどのような設計か？ |
| 4. | 人員計画・人件費コントロール | ・必要な人員数は、人件費をどのように管理・最適化するか？ |
| - 人員数の最適化 | ・削減は必要か、必要な場合はどのように削減するか ？ ・リテンションすべき人材の外部流出をどのように抑制するか？ ・補充は必要か、必要な場合は内外からどのように補充するか？ | |
| - 人員単価の最適化 | ・どのように対象会社の社員個別の処遇、報酬を設定するか？ | |
| 5. | 退職給付制度の統合 | ・年金制度や一時金制度をどのように移行するか？ |
| 6. | 企業文化・組織風土の融合 | ・企業文化・組織風土をどのように融合、管理していくか？ |
| 7. | オペレーションの見直し | ・人事運用体制・ルール、システムをどのように統合していくか？ |
| 8. | 移行計画の策定 | ・どのように新たな制度を反映していくか？ |
| 9. | コミュニケーションプラン | ・どのように社員・組合、社外ステークホルダーと意思疎通を図るか？ |
人員削減を含む人員・組織の最適
M&A・組織再編に伴い、リストラを含めた人員の最適化の支援も行っております。
ただし、日本企業の場合、強権的・積極的な人員削減が馴染まない、あるいはリスクが高くなる事態が多々あります。
そのため、人件費をコントロールしつつ、長期的に求める組織像・人員数に近づけていく視点も重要になります。
主要メンバーの実績
- 自動車部品製造会社の買収
- 電子機器企業のグループ再編
- 情報通信機器企業のグループ再編
- 専門保険会社の買収
- 人事サービス会社の買収
- プロスポーツ運営会社の買収
- シンガポール等の東南アジア全域に展開するEコマース企業の買収
- シンガポールの生鮮食品企業の買収
- 東アジアのゲーム開発企業の東南アジア地域体制の再編
- ベトナムやミャンマーにおける国営消費財企業の買収 など
※ 東証プライム上場企業をクライアントのケースのみ